Selbst die größten Transformationen beginnen zwischen den Ohren
Entscheiderinnen und Führungskräfte stärken
Wie verändert agiles Arbeiten das Führungsverständnis? Was bedeutet Kommunikation auf Augenhöhe? Wie lässt sich die Selbstorganisation von Teams fördern und was zeichnet eine gute Feedbackkultur aus, wenn die Hälfte der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Home Office sitzt? Führungskräfte stehen vor vielfältigen Herausforderungen und das Verständnis, wie Führung gestaltet werden soll, verändert sich gerade rasant.
Gleichzeitig sind Führungskräfte auch als Initiatorinnen und Entwickler von Veränderungsprojekten im Unternehmen gefordert und werden dabei von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern ganz genau beobachtet: Sind ihre Botschaften und das Verhalten konsistent? Erleben wir bei den Führungskräften eine Bereitschaft sich zu verändern oder wird das nur von uns erwartet? Erfolgreiche Entscheiderinnen und Entscheider können motivieren und reflektieren, Orientierung vermitteln und Verantwortlichkeit fördern – und sind ein zentrales Element für die Stärke und Zukunftsfähigkeit eines Unternehmens.
Gute Führung beginnt im Kopf. Wie wir über die Dinge denken, wie wir unsere Motive und Emotionen verstehen und reflektieren, bestimmt unser Handeln. Häufig stehen jedoch ein komplexer Alltag, der wenig Raum für Veränderung zu ermöglichen scheint, ein über Jahre geprägtes Rollenverständnis oder vielleicht eine bereits länger nicht mehr überprüfte Selbstwahrnehmung einem neuen oder veränderten Führungsverhalten im Weg.
Gute Führung beginnt im Kopf. Wie wir über die Dinge denken, wie wir unsere Motive und Emotionen verstehen und reflektieren, bestimmt unser Handeln. Häufig stehen jedoch ein komplexer Alltag, der wenig Raum für Veränderung zu ermöglichen scheint, ein über Jahre geprägtes Rollenverständnis oder vielleicht eine bereits länger nicht mehr überprüfte Selbstwahrnehmung einem neuen oder veränderten Führungsverhalten im Weg.
Wir bieten Lösungen, die Führungskräfte in ihrer Entwicklung unterstützen und Resultate verbessern (remote und hybrid):
- Coaching, das gezielt individuelle Entwicklungsprozesse im Blick hat
- Workshops, die Prozesse in Gang setzen und zu einer besseren Führungskultur beitragen
- Trainings, die Grundlagen moderner Führung vermitteln
spring works: Change-Impulse für die gesamte Führungsmannschaft
Die Personalleitung am Standort eines Automobilherstellers mit rund 4000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern hat uns damit beauftragt, im Rahmen eines Leadership Labs Methoden und Impulse zur Veränderung zu vermitteln.
Praxisnutzen im Fokus
Gemeinsam mit der Personalleitung entwickelten wir ein vierstündiges Format, in dem die Führungskräfte sich mit den Veränderungen am Standort und ihrer Verantwortung als Führungskraft, diese Veränderungen zu begleiten, auseinandergesetzt haben. Ziel war es, Werkzeuge zur Analyse der Veränderungssituation sowie Methoden und Tipps zum Vorgehen bei Veränderungen zu vermitteln.
Landkarte der Veränderung – das Analysewerkzeug für Führungskräfte
Entlang der Werte des Führungs- und Unternehmensleitbilds entwickelten wir eine Landkarte der Veränderung. Die Teilnehmer des Labs stellten auf dieser Karte ähnlich wie bei einem Schieberegler die Ausprägung der Veränderungen ein, die sie in ihrem Verantwortungsbereich wahrnehmen. Auf diese Weise konnten sie genau identifizieren, welche Handlungsfelder bearbeitet werden müssen.
Die Change-Kompetenz-Impuls-Box
Für jedes Handlungsfeld gab es in der Change-Kompetenz-Impuls-Box konkrete Vorschläge für weitere Vorgehensweisen. Wurde beispielsweise deutlich, dass Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Bestehenden verharren und wenig Offenheit zeigen, fanden Führungskräfte drei Handlungsimpulse:
1. 3-D-Methode einsetzen: Mitarbeiter sind unterschiedlich und deshalb oft auch für unterschiedliche Informationen offen. Die einen wollen Zahlen, Daten, Fakten, andere wollen sicher sein, dass es funktioniert oder vom Top Management wirklich gewollt ist. Darauf geht die 3-D-Methode ein. Führungskräfte bereiten unterschiedliche Informationen vor.
2. Bridge Builder nutzen: Manchmal bewirkt das Wort von Kollegen oder Kolleginnen mehr als Zahlen oder die Forderung von oben. Diese Tatsache nutzt das Bridge-Builder-Vorgehen: Führungskräfte bringen von der Veränderung überzeugte Kollegen mit kritischen oder die Veränderung ablehnenden zusammen und sorgen dafür, dass ein Dialog entsteht.
3. Trial Runs durchführen: Gelingen überzeugt – diesem Grundgedanken folgt das Prinzip Trial Runs durchzuführen. Führungskräfte überlegen, wie ein neuer Prozess oder eine neue Arbeitsmethode im Probelauf getestet werden kann. Dann wird umgesetzt. Und anschließend reflektiert: Was hat sich bewährt, was müssen wir noch anpassen? Oft stellt sich heraus, dass die „Kritiker“ in einigen Aspekten Recht hatten, dass es jedoch jetzt gemeinsame Erkenntnisse gibt, wie diese Probleme gelöst werden können.
Die Handlungsimpulse – so zeigte die Diskussion – erlebten die Führungskräfte als sehr konkret, praktikabel und wirksam.
1. 3-D-Methode einsetzen: Mitarbeiter sind unterschiedlich und deshalb oft auch für unterschiedliche Informationen offen. Die einen wollen Zahlen, Daten, Fakten, andere wollen sicher sein, dass es funktioniert oder vom Top Management wirklich gewollt ist. Darauf geht die 3-D-Methode ein. Führungskräfte bereiten unterschiedliche Informationen vor.
- D = Data (Welche Zahlen/Daten/Fakten verdeutlichen den Veränderungsbedarf?),
- D = Demonstrate (Welche Beispiele für erfolgreiche Veränderung gibt es (intern/Wettbewerb), die zeigen, dass die angestrebte Veränderung umsetzbar ist?,
- D = Demand (Wer möchte die Veränderung? (Kunden, Geschäftsführung etc.).
2. Bridge Builder nutzen: Manchmal bewirkt das Wort von Kollegen oder Kolleginnen mehr als Zahlen oder die Forderung von oben. Diese Tatsache nutzt das Bridge-Builder-Vorgehen: Führungskräfte bringen von der Veränderung überzeugte Kollegen mit kritischen oder die Veränderung ablehnenden zusammen und sorgen dafür, dass ein Dialog entsteht.
3. Trial Runs durchführen: Gelingen überzeugt – diesem Grundgedanken folgt das Prinzip Trial Runs durchzuführen. Führungskräfte überlegen, wie ein neuer Prozess oder eine neue Arbeitsmethode im Probelauf getestet werden kann. Dann wird umgesetzt. Und anschließend reflektiert: Was hat sich bewährt, was müssen wir noch anpassen? Oft stellt sich heraus, dass die „Kritiker“ in einigen Aspekten Recht hatten, dass es jedoch jetzt gemeinsame Erkenntnisse gibt, wie diese Probleme gelöst werden können.
Die Handlungsimpulse – so zeigte die Diskussion – erlebten die Führungskräfte als sehr konkret, praktikabel und wirksam.
Mehr Veränderungskompetenz, mehr Erfolg im Führungshandeln – spring works
Nach dem vierstündigen Lab hatten alle Führungskräfte ein vertieftes Verständnis der Change-Situation und gingen mit konkreten Impulsen, die den Veränderungsprozess im eigenen Verantwortungsbereich erfolgreicher machen, zurück in den Arbeitsalltag. Durch die vielfältigen Austauschmöglichkeiten während des Leadership Labs wuchs zudem ein gemeinsames Verantwortungsbewusstsein für Veränderungen und der Teamgeist innerhalb der Führungsmannschaft wurde gestärkt.